El mejor momento para echar sal a la pasta es cuando el agua está hirviendo.
Este fue un consejo que Antonino Canavacciuolo, un chef con tres estrellas Michelin, compartió en un programa de televisión en directo en Italia.
Como napolitano que soy, no he podido evitar establecer un paralelismo entre este consejo y el momento adecuado para incorporar a un gestor de cambios (CM) a un proyecto.
Al igual que si añades sal demasiado tarde es difícil que se integre bien, incorporar a un gestor de cambios (CM) demasiado tarde puede reducir la eficacia de todo el proceso de cambio.
Influye en las decisiones, genera confianza y evita que surja resistencia.
Recupera el impulso, gestiona la frustración, los mayores costes y el esfuerzo.
Todavía hay demasiadas organizaciones que ven la gestión del cambio como algo que puede esperar. Pero para cuando se recurre a un gestor del cambio, es posible que ya se hayan tomado decisiones clave, que ya se hayan enviado los comunicados y que la resistencia ya se esté extendiendo por todos los equipos.
En esa fase, el CM ya no contribuye a dar forma al cambio de forma proactiva: está intentando recuperar el impulso mientras se enfrenta a tensiones, incertidumbres y dinámicas internas que deberían haberse abordado antes.
¿El CM todavía puede ayudar? Claro que sí.
Pero la energía que hace falta para volver a encarrilar las cosas se dispara. Los retrasos se acumulan. Los empleados se frustran. Algunos se desmotivan por completo. Y las empresas suelen acabar pagándolo con tiempo perdido, trabajo repetido, esfuerzos adicionales de apoyo y objetivos no cumplidos.
Piénsalo como si recurrieras a un mediador tras meses de tensión sin resolver entre dos personas. La confianza lleva tiempo construirse. La gente necesita tiempo para abrirse, asimilar sus preocupaciones y empezar a cambiar de actitud.
Sin embargo, los proyectos casi nunca disponen de tanto tiempo.
Los plazos son ajustados. Las fechas de puesta en marcha son importantes. Y, una vez que la resistencia se arraiga, cambiar de rumbo se vuelve mucho más difícil.
«Cuando la identidad se ve amenazada, la gente no razona. Se pone a la defensiva».
Por eso la gestión del cambio no puede quedarse en un segundo plano.
Tiene que ir de la mano con la gestión de proyectos: impulsando la transformación junto con ella, en lugar de limitarse a reaccionar ante ella.
