Il momento migliore per aggiungere il sale alla pasta è quando l’acqua bolle.
Questo è un consiglio che Antonino Canavacciuolo, uno chef con 3 stelle Michelin, ha condiviso durante una trasmissione televisiva in diretta in Italia.
Da buon napoletano, non ho potuto fare a meno di notare un parallelo tra questo consiglio e il momento giusto per inserire un change manager (CM) in un progetto.
Proprio come aggiungere il sale troppo tardi rende difficile che si amalgami bene, coinvolgere un CM troppo tardi può ridurre l’efficacia dell’intero processo di cambiamento.
Influenza le decisioni, crea fiducia e previene la nascita di resistenze.
Ritrova lo slancio, gestisce la frustrazione, i costi più elevati e lo sforzo maggiore.
Troppe organizzazioni continuano a considerare la gestione del cambiamento come qualcosa che può aspettare. Ma quando si ricorre a un responsabile della gestione del cambiamento, le decisioni chiave potrebbero essere già state prese, i messaggi potrebbero essere già stati diffusi e la resistenza potrebbe già essersi diffusa tra i vari team.
A quel punto, il CM non contribuisce più in modo proattivo a plasmare il cambiamento: sta cercando di recuperare slancio mentre affronta tensioni, incertezze e dinamiche interne che avrebbero dovuto essere gestite prima.
Il CM può ancora dare una mano? Certo che sì.
Ma l’energia necessaria per rimettere le cose in carreggiata diventa molto più alta. I ritardi aumentano. I dipendenti si sentono frustrati. Alcuni si disimpegnano del tutto. E spesso le aziende finiscono per pagarne le conseguenze in termini di tempo perso, lavoro da rifare, sforzi aggiuntivi di supporto e obiettivi mancati.
Pensaci come se fosse come ricorrere a un mediatore dopo mesi di tensione irrisolta tra due persone. Ci vuole tempo per costruire la fiducia. Le persone hanno bisogno di tempo per aprirsi, elaborare le proprie preoccupazioni e iniziare a cambiare comportamento.
I progetti, però, di solito non hanno tutto quel tempo a disposizione.
Le scadenze sono strette. Le date di lancio sono fondamentali. E una volta che la resistenza si è radicata, cambiare rotta diventa molto più difficile.
“Quando l’identità si sente minacciata, le persone non ragionano. Si mettono sulla difensiva.”
Ecco perché la gestione del cambiamento non può restare in secondo piano.
Deve andare di pari passo con la gestione dei progetti: contribuire a guidare la trasformazione, non limitarsi a reagire ad essa.
