I project manager possono finire per schierarsi dalla parte di chi oppone resistenza quando la pressione diventa insostenibile.
Abbiamo visto progetti di trasformazione fallire chiaramente a causa della mancanza di preparazione delle persone. Lanci caotici in cui il team tecnico non vede l’ora che finisca. I team di progetto sono esausti. E a volte persino i project manager si uniscono in silenzio alla resistenza perché la pressione diventa insostenibile.
Eppure pochi lo ammettono apertamente: molti progetti incontrano difficoltà perché la gestione del cambiamento non è mai stata davvero parte integrante del processo decisionale.
Durante i processi di trasformazione, i cambiamenti negativi possono avere un forte impatto emotivo che le persone si portano dietro nei progetti futuri. Oggi questa è la norma in molti progetti. Il cambiamento viene imposto ai dipendenti. Vengono coinvolti troppo tardi, raramente hanno l’opportunità di dare il proprio contributo e non hanno mai la possibilità di plasmarlo.
Allora, cosa impedisce oggi alle organizzazioni di integrare correttamente la gestione del cambiamento nei progetti che lanciano?
Non credo che sia per mancanza di prove. Il costo di una scarsa preparazione del personale è già ben documentato. E comunque, la maggior parte delle organizzazioni lo ha sperimentato in prima persona.
Quindi il problema va più in profondità.
Oggi la gestione del cambiamento occupa ancora uno spazio simile a quello che la psicologia occupava decenni fa. Tutti sapevano che fosse valida, ma non offriva proprio quella concretezza che la gente cercava.
Ed è proprio in quel divario che si forma la percezione.
Chiedere supporto per la gestione del cambiamento viene ancora interpretato come un segnale che qualcosa non è del tutto sotto controllo. Non perché sostituisca la gestione del progetto, ma perché introduce una prospettiva diversa su decisioni che spesso sono già state prese.
È proprio quella tensione — tra il riconoscerne il valore e il non integrarlo pienamente nelle strutture decisionali — che spesso fa sì che la gestione del cambiamento venga ritardata, indebolita o avviata troppo tardi per avere il massimo impatto.
La gestione del cambiamento non è in concorrenza con la gestione dei progetti. Anzi, la integra. Mentre la gestione del progetto guida la realizzazione, la gestione del cambiamento si concentra su come le persone pensano, agiscono e si adattano durante il processo.
Ecco perché la gestione del cambiamento non può restare in secondo piano.
Deve andare di pari passo con la gestione dei progetti: contribuire a guidare la trasformazione, non limitarsi a reagire ad essa.
