Los jefes de proyecto pueden acabar sumándose a la resistencia cuando la presión se vuelve insoportable.
Hemos visto cómo algunos proyectos de transformación han fracasado claramente por culpa de la falta de preparación de la gente. Puestas en marcha caóticas en las que el equipo técnico solo quiere que todo acabe ya. Los equipos de proyecto están agotados. Y a veces incluso los jefes de proyecto se suman en silencio a la resistencia porque la presión se vuelve insostenible.
Sin embargo, casi nadie lo dice abiertamente: muchos proyectos tienen dificultades porque la gestión del cambio nunca formó parte realmente del proceso de toma de decisiones.
Durante los procesos de transformación, las transiciones negativas pueden tener un profundo impacto emocional que las personas se llevan consigo a proyectos futuros. Esto es lo habitual hoy en día en muchas ejecuciones de proyectos. El cambio se impone a los empleados. Se les involucra demasiado tarde, rara vez se les da la oportunidad de aportar ideas y nunca se les da la posibilidad de dar forma al cambio.
Entonces, ¿qué es lo que realmente impide hoy en día que las organizaciones incorporen adecuadamente la gestión del cambio en los proyectos que ponen en marcha?
No creo que sea por falta de pruebas. El coste de que el personal no esté preparado ya está bien documentado. De todos modos, la mayoría de las organizaciones lo han visto de primera mano.
Así que el problema está en algo más profundo.
Hoy en día, la gestión del cambio sigue ocupando un lugar similar al que ocupaba la psicología hace décadas. Todo el mundo sabía que era válida, pero no ofrecía precisamente esa tangibilidad que la gente buscaba.
Y en ese espacio es donde se forma la percepción.
Pedir apoyo en la gestión del cambio todavía se interpreta como una señal de que algo no está del todo bajo control. No porque sustituya a la gestión de proyectos, sino porque aporta una perspectiva diferente a decisiones que, a menudo, ya están tomadas.
Esa tensión —entre reconocer su valor y no integrarlo del todo en las estructuras de toma de decisiones— es donde la gestión del cambio suele retrasarse, diluirse o ponerse en marcha demasiado tarde como para tener todo su impacto.
La gestión del cambio no compite con la gestión de proyectos. La complementa. Mientras que la gestión de proyectos impulsa la ejecución, la gestión del cambio se centra en cómo piensan, actúan y se adaptan las personas a lo largo de ese proceso.
Por eso la gestión del cambio no puede quedarse en un segundo plano.
Tiene que ir de la mano con la gestión de proyectos: impulsando la transformación junto con ella, en lugar de limitarse a reaccionar ante ella.
